Como fazer um planejamento de RH simples e prático
- MagnóliaOlímpia
- há 3 dias
- 15 min de leitura
Atualizado: há 23 horas
Este é um guia prático para você construir o planejamento de RH da sua empresa. Sem teoria excessiva, sem frameworks complexos. Apenas o essencial, organizado em passos claros que você pode seguir com uma planilha aberta do lado.
O roteiro funciona para micro, pequenas e médias empresas, com ou sem área de RH estratégico estruturada. Se você é fundador, gestor ou a pessoa que cuida de pessoas acumulando outras funções, este manual foi feito para o seu contexto.
Ao final, você terá um plano de pessoas conectado aos objetivos do negócio, com prioridades definidas, metas claras e um calendário de acompanhamento.
Para facilitar a aplicação, criamos um Template de Planejamento de RH com todas as etapas deste guia. Você pode baixar gratuitamente e preencher enquanto lê.
Navegue pelo conteúdo:
Parte 1 – Diagnóstico e Direção
Parte 2 – Frentes de Atuação
Parte 3 – Metas e Acompanhamento
O que é planejamento de RH
Planejamento de RH é o exercício de definir o que a empresa precisa fazer em relação às pessoas para atingir seus objetivos. Envolve decisões sobre quantas pessoas contratar, como selecionar, quais competências desenvolver, como manter quem é bom e o que fazer para que o time funcione bem junto.
O ponto central é a conexão com o negócio. Um bom planejamento de RH não existe isolado: ele nasce dos objetivos da empresa e traduz esses objetivos em ações de pessoas. Se a empresa quer dobrar de tamanho, o plano de pessoas precisa responder como isso vai acontecer. Se quer lançar um produto novo, precisa definir quais competências serão necessárias.
Essa é a lógica do RH como Business Partner: a área de pessoas não é suporte administrativo, é parte da estratégia. Mesmo em empresas sem uma área formal de RH, essa mentalidade pode (e deve) existir. Quem cuida de pessoas precisa entender o negócio profundamente para tomar decisões que sustentem os resultados.
Quando sua empresa precisa de um planejamento de RH
Nem toda empresa precisa de um plano elaborado. No entanto, alguns sinais indicam que chegou a hora de parar e pensar nas pessoas de forma mais estruturada.
Sinal 1: O time está crescendo ou tem expansão planejada
Quando a empresa passa de 10, 20 ou 30 pessoas, a gestão informal que funcionava antes começa a falhar. Decisões que o fundador tomava sozinho agora precisam de critério. Se há metas de crescimento, novos produtos ou entrada em novos mercados, o time atual provavelmente não será suficiente. Planejar antes evita gargalos de pessoas no momento da execução.
Sinal 2: O turnover está acima do esperado
Se pessoas boas estão saindo e você não sabe exatamente por quê, há algo que não está sendo cuidado. Um planejamento ajuda a identificar esses pontos antes que virem padrão.
Sinal 3: Tudo parece urgente
Quando cada contratação é uma emergência e cada problema de gestão parece novo, falta estrutura básica. Planejar cria previsibilidade e reduz o desgaste de quem lidera.
Sinal 4: Está difícil atrair bons candidatos
Se a empresa não consegue competir por talentos, provavelmente há lacunas em proposta de valor, processo seletivo ou clareza de cultura. Tudo isso entra no escopo de um planejamento de RH.
O custo de não planejar
Empresas que não planejam acabam reagindo o tempo todo: contratam às pressas quando alguém pede demissão, promovem sem critério quando surge uma crise de liderança e descobrem problemas de clima quando já é tarde demais. Um planejamento de RH básico evita boa parte desses incêndios.
Como este guia está organizado
Antes de começar, entenda a estrutura deste manual:
Parte 1 – Diagnóstico e direção (Passos 1 a 3)
Você vai entender os objetivos do negócio, mapear a situação atual de pessoas e definir o plano de contratações. Essa é a base do planejamento.
Parte 2 – Frentes de atuação (Passo 4)
Você vai conhecer as oito frentes que compõem um planejamento de RH completo: recrutamento e seleção, onboarding, desenvolvimento, desempenho, clima, retenção, cultura e EVP/employer branding. Para cada frente, há perguntas de diagnóstico e sugestões de ação.
Parte 3 – Metas e acompanhamento (Passos 5 e 6)
Você vai definir indicadores, estabelecer metas e criar um calendário de revisão para manter o plano vivo.
Pegue uma planilha, abra um documento ou use o template que disponibilizamos no final deste artigo. Vamos começar.
PARTE 1: DIAGNÓSTICO E DIREÇÃO
Passo 1: Mapeie os objetivos do negócio
O planejamento de RH começa pelo negócio, não pelas pessoas. Antes de definir qualquer ação de gestão de pessoas, você precisa ter clareza sobre onde a empresa quer chegar.
Como fazer:
Se a empresa tem um planejamento estratégico formal, acesse esse documento. Ele deve conter os objetivos, metas e iniciativas prioritárias para o próximo período.
Se não existe um documento formal, converse com quem cuida da estratégia na empresa (fundadores, diretoria, conselho). Pergunte: quais são as principais metas para os próximos 12 meses? O que precisa acontecer para a empresa atingir esses objetivos? Quais áreas vão demandar mais investimento?
Se você é o fundador e a estratégia ainda não está documentada, este é um bom momento para colocar no papel, mesmo que de forma simples.
Faça agora:
Liste as 3-5 principais metas do negócio para os próximos 12 meses
Para cada meta, anote: qual área é responsável? Quantas pessoas estão envolvidas hoje?
Identifique: alguma meta depende de pessoas que ainda não temos?
Template sugerido:
Meta do negócio | Área responsável | Pessoas hoje | Precisamos contratar? |
Aumentar receita em 40% | Comercial | 4 | Sim, +2 vendedores |
Lançar produto B | Produto + Tech | 6 | Sim, +1 dev sênior |
Reduzir churn em 20% | CS | 3 | Avaliar |
Com essa tabela preenchida, você tem o ponto de partida para o planejamento de pessoas.
Passo 2: Faça o diagnóstico da situação atual
Agora que você sabe onde o negócio quer chegar, precisa entender o ponto de partida. Como está a situação de pessoas hoje?
Por que isso importa:
O diagnóstico revela a distância entre onde a empresa está e onde precisa chegar. Ele mostra os pontos fortes para aproveitar, as lacunas para preencher e os riscos para mitigar.
Faça agora:
Liste todas as pessoas da empresa, suas funções e tempo de casa
Marque quem são as pessoas críticas (se saírem, o impacto é alto)
Identifique onde há sobrecarga (pessoas fazendo mais do que deveriam)
Anote as competências que faltam no time para atingir os objetivos do negócio
Liste quem está em risco de sair (você provavelmente sabe quem são)
Perguntas orientadoras:
Se três pessoas pedissem demissão amanhã, quais seriam as mais difíceis de repor?
Quais decisões estão travadas por falta de alguém com determinada competência?
O time atual consegue entregar as metas do próximo ano ou está no limite?
Há pessoas em funções erradas ou subutilizadas?
O que foi tentado no último ano em gestão de pessoas que funcionou? E o que não funcionou?
Template sugerido:
Nome | Função | Tempo de casa | Crítico? | Risco de sair? | Observações |
Ana | Head Comercial | 3 anos | Sim | Baixo | Sobrecarregada |
Bruno | Dev Pleno | 1 ano | Sim | Médio | Único dev backend |
Carla | CS | 6 meses | Não | Baixo | Em desenvolvimento |
Passo 3: Defina o plano de headcount
Com os objetivos do negócio claros e o diagnóstico feito, você tem informação suficiente para definir quantas pessoas contratar e quando.
Por que isso importa:
Empresas que não planejam headcount contratam no desespero, pagam mais caro, erram mais e sobrecarregam quem já está dentro. Um mapa básico de contratações evita boa parte desses problemas.
Faça agora:
Liste as posições que precisam ser abertas (baseado nos passos 1 e 2)
Defina em qual trimestre cada contratação deve acontecer
Estime o perfil de cada vaga (senioridade, competências principais)
Calcule o investimento necessário (salário + encargos + benefícios)
Template sugerido:
Posição | Trimestre | Perfil | Salário estimado | Justificativa |
Vendedor(a) | Q1 | Pleno, experiência B2B | R$ X | Meta de receita |
Dev Backend | Q1 | Sênior, Python | R$ Y | Lançamento produto B |
Analista CS | Q2 | Júnior/Pleno | R$ Z | Redução de churn |
Dica: Não tente acertar o número exato. O importante é ter uma direção. O plano será ajustado nas revisões trimestrais.
Se preferir, use o template gratuito que preparamos – a aba "Plano de Headcount" já vem com a estrutura pronta e cálculo automático de investimento.
PARTE 2: AS OITO FRENTES DE ATUAÇÃO
Passo 4: Avalie e priorize as frentes de atuação
Além de contratar pessoas, o planejamento de RH envolve outras frentes de trabalho. São oito ao todo:
Recrutamento e Seleção – como a empresa atrai e escolhe pessoas
Onboarding – como integra quem chega
Desenvolvimento – como constrói competências
Desempenho – como avalia e dá feedback
Clima e Engajamento – como mede e cuida do ambiente
Retenção – como mantém quem é bom
Cultura e Liderança – como sustenta valores e prepara gestores
EVP e Employer Branding – como atrai talentos com proposta de valor clara
Você não precisa atuar em todas as frentes ao mesmo tempo. O objetivo deste passo é avaliar cada uma, identificar onde estão os maiores gaps e escolher 2-3 para priorizar no próximo ciclo.
A seguir, você encontra cada frente detalhada com:
O que é: definição simples
Por que importa: conexão com resultados
Perguntas de diagnóstico: para avaliar a situação atual
Ação sugerida: um próximo passo concreto
Frente 1: Recrutamento e Seleção
O que é:
É o processo de atrair candidatos e escolher quem entra na empresa. Inclui desde a definição do perfil da vaga até a decisão final de contratação.
Por que importa:
Contratar errado custa caro: tempo de gestão, salário pago sem retorno, impacto no time, custo de desligamento e de começar tudo de novo. Um processo seletivo bem estruturado reduz esse risco.
Perguntas de diagnóstico:
Existe uma job description clara para cada posição?
O processo seletivo tem etapas definidas ou cada gestor faz do seu jeito?
Quem participa das entrevistas? Essas pessoas estão preparadas?
Quanto tempo leva, em média, para fechar uma vaga?
A experiência do candidato é boa? O que ele conta para os outros sobre o processo?
Ação sugerida:
Documente o processo seletivo padrão: etapas, responsáveis, critérios de avaliação e prazos. Isso cria consistência e permite melhorar ao longo do tempo.
Se você não sabe por onde começar, o artigo Sinais de que sua operação de R&S precisa de ajuda pode dar clareza sobre o momento atual.
Frente 2: Onboarding e Integração
O que é:
É o processo de receber e integrar a pessoa que acabou de ser contratada. Inclui a preparação antes da chegada, os primeiros dias, o acompanhamento inicial e a avaliação do período de experiência.
Por que importa:
A contratação só se completa quando a pessoa está integrada, produtiva e conectada à cultura. Empresas que negligenciam onboarding perdem parte do investimento feito no recrutamento.
Perguntas de diagnóstico:
Existe um processo de onboarding estruturado ou cada área improvisa?
Quanto tempo leva para uma pessoa nova ficar produtiva?
Quem é responsável por acompanhar os primeiros 90 dias?
As pessoas novas entendem a cultura e os valores da empresa?
Há avaliação formal ao final do período de experiência?
Ação sugerida:
Crie um checklist de onboarding com atividades, responsáveis e prazos para os primeiros 30, 60 e 90 dias.
Para ir além do checklist, o guia de onboarding remoto detalha os erros mais comuns e como evitá-los.
Frente 3: Desenvolvimento e Competências
O que é:
É o conjunto de ações para construir as competências que o time precisa ter. Inclui treinamentos, mentorias, projetos desafiadores, feedbacks de desenvolvimento e planos individuais.
Por que importa:
O time atual pode não ter todas as competências necessárias para o próximo ciclo. Desenvolver pessoas é mais barato e mais rápido do que contratar para tudo.
Perguntas de diagnóstico:
Quais competências faltam no time para atingir os objetivos do negócio?
Existe algum investimento em capacitação (cursos, treinamentos, mentorias)?
As lideranças dedicam tempo para desenvolver suas equipes?
Há clareza sobre o que cada pessoa precisa aprender para crescer?
Ação sugerida:
Mapeie as 3-5 competências mais críticas para os objetivos do negócio e defina uma ação de desenvolvimento para cada uma (curso, mentoria, projeto, job rotation).
Frente 4: Gestão de Desempenho
O que é:
É o processo de definir expectativas, acompanhar entregas e dar feedback sobre o trabalho das pessoas. Inclui desde conversas informais até avaliações formais.
Por que importa:
Sem clareza sobre o que se espera e feedback sobre como está indo, as pessoas trabalham no escuro. Isso gera desalinhamento, frustração e baixa performance não endereçada.
Perguntas de diagnóstico:
Existe clareza sobre o que se espera de cada função?
As pessoas recebem feedback regularmente ou só quando há problema?
Há algum processo de avaliação de desempenho formal?
Baixa performance é endereçada ou ignorada?
Alta performance é reconhecida?
Ação sugerida:
Implemente conversas de feedback trimestral entre líderes e liderados, com roteiro simples e registro. Comece com o básico e sofistique depois.
Frente 5: Clima e Engajamento
O que é:
É a prática de medir como as pessoas se sentem no trabalho e agir sobre os resultados. Inclui pesquisas de clima, pulsos rápidos, conversas estruturadas e ações de melhoria.
Por que importa:
Problemas de clima não resolvidos viram turnover, baixa produtividade e dificuldade de atrair talentos. Medir clima e engajamento permite agir antes que os problemas se consolidem.
Perguntas de diagnóstico:
A empresa sabe como as pessoas estão se sentindo?
Existe alguma forma de medir clima (pesquisa, pulsos, conversas estruturadas)?
Os resultados geram ação ou ficam no papel?
O clima é consistente entre áreas ou há times problemáticos?
Ação sugerida:
Implemente uma pesquisa de clima simples (5-7 perguntas) com frequência mensal ou trimestral. O mais importante: comprometa-se a agir sobre os resultados.
Frente 6: Retenção e Reconhecimento
O que é:
É o conjunto de práticas para manter as pessoas que a empresa quer manter. Inclui remuneração, benefícios, perspectiva de crescimento, reconhecimento e qualidade da gestão.
Por que importa:
Perder pessoas boas custa caro: conhecimento que vai embora, tempo para repor, impacto no time que fica. Muitas saídas poderiam ser evitadas com ações preventivas.
Perguntas de diagnóstico:
A remuneração é competitiva para o mercado?
Há perspectiva de crescimento clara para as pessoas?
O reconhecimento é frequente ou só acontece uma vez por ano?
A empresa sabe o que faz talentos saírem?
Quando alguém pede demissão, a empresa sabe o motivo real?
Ação sugerida:
Faça entrevistas de stay com pessoas críticas: pergunte o que as faz ficar, o que poderia fazê-las considerar sair e o que a empresa poderia fazer melhor.
Frente 7: Cultura e Liderança
O que é:
Cultura é o conjunto de valores, comportamentos e práticas que definem "como as coisas funcionam aqui". Liderança é quem sustenta e transmite essa cultura no dia a dia.
Por que importa:
Cultura não se constrói por acaso. Ela é resultado das decisões tomadas, dos comportamentos tolerados e do exemplo das lideranças. Cultura fraca ou tóxica afeta tudo: clima, desempenho, retenção, atração.
Perguntas de diagnóstico:
Os valores da empresa são claros e praticados no dia a dia?
As lideranças estão preparadas para gerir pessoas ou foram promovidas só por competência técnica?
A cultura atual sustenta os objetivos do negócio?
Comportamentos tóxicos são tolerados?
Ação sugerida:
Invista no desenvolvimento das lideranças em gestão de pessoas. Pode ser mentoria interna, rodas de conversa, leituras compartilhadas ou programas externos. Líderes melhores constroem culturas melhores.
Frente 8: EVP e Employer Branding
O que é:
EVP (Employee Value Proposition) é a proposta de valor ao colaborador: o que a empresa oferece em troca do melhor de cada pessoa. Employer Branding é como essa proposta é comunicada ao mercado para atrair talentos.
Por que importa:
Empresas com EVP claro e marca empregadora forte atraem candidatos melhores, gastam menos em recrutamento e retêm mais. Se a empresa está crescendo ou tem planos de expansão, essa frente precisa de atenção proativa, não reativa.
Perguntas de diagnóstico:
A empresa sabe qual é sua proposta de valor ao colaborador?
Essa proposta é real ou é só discurso?
A marca empregadora é trabalhada de forma intencional?
Os candidatos que chegam têm clareza sobre o que vão encontrar?
A empresa é conhecida no mercado como um bom lugar para trabalhar?
Ação sugerida:
Documente o EVP da empresa: o que oferecemos de diferente, por que alguém deveria querer trabalhar aqui, o que entregamos além de salário. Use isso como base para comunicação em vagas, redes sociais e processo seletivo.
Consolidando: quais frentes priorizar?
Depois de avaliar as oito frentes, você provavelmente identificou gaps em várias delas. O próximo passo é escolher 2-3 para priorizar no próximo ciclo.
Critérios para priorização:
Impacto no negócio: qual frente, se melhorada, mais contribui para os objetivos?
Urgência: há algum problema que precisa ser resolvido agora?
Viabilidade: é possível avançar com os recursos disponíveis?
Estágio atual: a iniciativa precisa ser criada, desenvolvida, mantida ou encerrada?
Sobre o estágio atual (ciclo de vida):
Toda iniciativa de RH passa por estágios. Reconhecer em qual estágio cada frente está ajuda a decidir onde colocar energia:
Nascendo: a prática ainda não existe na empresa. Exemplo: não há processo de onboarding estruturado, tudo é improvisado. Exige esforço de criação.
Crescendo: a prática existe, mas ainda não é consistente. Exemplo: há um checklist de onboarding, mas nem todos usam. Exige esforço de consolidação.
Madura: a prática funciona bem e só precisa de manutenção. Exemplo: o onboarding roda bem, basta manter. Exige pouco esforço.
Para encerrar: a prática não faz mais sentido, mas continua consumindo tempo. Exemplo: um relatório mensal que ninguém lê. Exige decisão de parar.
Por que isso importa: Antes de criar algo novo, avalie se há algo que pode ser descontinuado. Iniciativas "para encerrar" liberam tempo e orçamento para o que realmente importa.
Faça agora:
Legendas:
Situação atual: 1 = inexistente ou crítico | 2 = básico, com muitas lacunas | 3 = funciona, mas pode melhorar | 4 = bom, com ajustes pontuais | 5 = excelente
Estágio: N = Nascendo | C = Crescendo | M = Madura | E = Para encerrar
Frente | Situação (1-5) | Estágio | Impacto | Urgência | Priorizar? |
Recrutamento e Seleção | 3 | C | Alto | Alta | Sim |
Onboarding | 2 | N | Médio | Média | Sim |
Desenvolvimento | 2 | N | Alto | Baixa | Não agora |
Desempenho | 1 | N | Médio | Média | Não agora |
Clima | 3 | C | Alto | Baixa | Não agora |
Retenção | 2 | N | Alto | Alta | Sim |
Cultura e Liderança | 3 | C | Alto | Média | Não agora |
EVP e Employer Branding | 2 | N | Alto | Alta | Avaliar |
Como usar a tabela:
Preencha a coluna "Situação" com sua avaliação de 1 a 5
Preencha a coluna "Estágio" com N, C, M ou E
Avalie Impacto e Urgência
Decida o que priorizar considerando tudo junto
Dica: Frentes com situação baixa (1-2) e estágio "Nascendo" exigem mais esforço. Se você tem recursos limitados, pode ser mais inteligente priorizar frentes "Crescendo" (que já existem e só precisam de consolidação) antes de criar algo do zero.
PARTE 3: METAS E ACOMPANHAMENTO
Passo 5: Defina metas e indicadores
Um planejamento sem metas vira lista de intenções. Para cada frente que você escolheu priorizar, defina um indicador e uma meta.
Por que isso importa:
Metas transformam intenções em compromissos. Indicadores mostram se você está avançando ou não. Sem isso, o plano fica subjetivo e difícil de acompanhar.
Faça agora:
Para cada frente priorizada, defina:
Indicador: o que você vai medir
Situação atual: onde está hoje (se souber)
Meta: onde quer chegar
Prazo: até quando
Template sugerido:
Frente | Indicador | Situação atual | Meta | Prazo |
Recrutamento | Tempo médio de fechamento | 45 dias | 30 dias | Q2 |
Onboarding | % de conclusão do checklist | 60% | 90% | Q2 |
Retenção | Turnover voluntário | 25% | 15% | Q4 |
Dica: Não precisa de dashboard sofisticado. Uma planilha atualizada mensalmente já dá visibilidade suficiente.
Passo 6: Monte o calendário de revisão
Planejamento não é documento para engavetar. A revisão periódica é o que mantém o plano vivo e relevante.
Por que isso importa:
Empresas mudam rápido. Metas são ajustadas, pessoas entram e saem, prioridades mudam. Um plano que não é revisado fica obsoleto em poucos meses.
Faça agora:
Agende uma revisão trimestral no calendário (reserve 60-90 minutos)
Defina quem participa: você + lideranças das áreas
Use a pauta abaixo como guia
Pauta sugerida para revisão trimestral:
Metas: estamos no caminho? Alguma precisa ser ajustada?
Headcount: contratamos o que planejamos? Há novas necessidades?
Frentes priorizadas: avançamos? O que funcionou? O que travou?
Mudanças no negócio: algo mudou que impacta o plano de pessoas?
Próximos 90 dias: quais as prioridades?
Checklist: seu planejamento de RH está completo?
Antes de finalizar, confira se você cobriu o essencial:
[ ] Objetivos do negócio mapeados (Passo 1)
[ ] Diagnóstico da situação atual de pessoas (Passo 2)
[ ] Plano de headcount com posições, trimestres e investimento (Passo 3)
[ ] Oito frentes avaliadas e 2-3 priorizadas (Passo 4)
[ ] Metas e indicadores definidos para as frentes priorizadas (Passo 5)
[ ] Calendário de revisão trimestral agendado (Passo 6)
[ ] Lideranças envolvidas e alinhadas (desde o início e durante todo o ciclo)
Se você marcou todos os itens, seu planejamento de RH está pronto para ser executado.
Erros comuns para evitar
Erro 1: Copiar modelos de empresas grandes
Frameworks complexos, dezenas de indicadores, programas elaborados. Nada disso faz sentido para empresas com recursos limitados. Comece simples e sofistique conforme cresce.
Erro 2: Planejar sem envolver as lideranças
O plano de pessoas não é responsabilidade só de quem cuida de RH. Gestores precisam participar, porque são eles que vão executar boa parte das ações.
Erro 3: Fazer o plano e esquecer
Planejamento que não é revisado vira papel. A revisão trimestral é o que mantém o plano vivo.
Erro 4: Querer resolver tudo de uma vez
Escolha poucas prioridades e execute bem. É melhor fazer três coisas direito do que dez pela metade.
Erro 5: Desconectar o plano de pessoas do plano de negócio
O planejamento de RH existe para sustentar os objetivos da empresa. Se ele não está conectado às metas do negócio, perde o sentido.
Perguntas Frequentes
O que é planejamento de RH?
É o exercício de definir o que a empresa precisa fazer em relação às pessoas para atingir seus objetivos de negócio. Envolve decisões sobre recrutamento, desenvolvimento, clima, retenção e cultura, organizadas em um plano com metas e prazos.
Empresas pequenas precisam de planejamento de RH?
Sim. Quanto menor a empresa, maior o impacto de cada decisão sobre pessoas. Um planejamento simples evita contratações erradas, turnover evitável e problemas de clima que poderiam ter sido prevenidos.
Por onde começar um planejamento de RH?
Comece mapeando os objetivos do negócio para o próximo período. Depois, faça um diagnóstico da situação atual de pessoas. A partir daí, defina prioridades factíveis e metas mensuráveis.
Quais são as frentes de um planejamento de RH?
As oito frentes são: recrutamento e seleção, onboarding e integração, desenvolvimento e competências, gestão de desempenho, clima e engajamento, retenção e reconhecimento, cultura e liderança, EVP e employer branding.
Com que frequência devo revisar o planejamento de RH?
O ideal é revisar trimestralmente. Isso permite ajustar o plano conforme o negócio muda e manter as ações relevantes.
Preciso de ferramenta específica para fazer planejamento de RH?
Não. Uma planilha bem organizada resolve para a maioria das empresas. O importante é ter clareza sobre o que medir e disciplina para acompanhar.
O que significa RH como Business Partner?
Significa que a área de pessoas atua como parceira estratégica do negócio, não apenas como suporte administrativo. O RH Business Partner entende os objetivos da empresa e traduz isso em ações de pessoas que sustentam os resultados.
Próximo passo
Se você chegou até aqui, já tem clareza sobre como construir o planejamento de RH da sua empresa. Para colocar em prática, baixe o Template de Planejamento de RH: uma planilha com as oito frentes, perguntas orientadoras e espaço para você preencher cada etapa.
Como a Maggy pode apoiar
Se você quer ir além do template e precisa de apoio para executar, a Maggy oferece serviços que complementam cada etapa deste planejamento:
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